В статье мы расскажем, как вести за собой людей и вдохновлять своим примером, а также как развить лидерские качества руководителю и тем, кто стремится стать лидером.
Кто такой лидер и чем он отличается от руководителя
Лидер — это человек, который обладает авторитетом в команде, ведет ее к цели и вдохновляет своим примером. Он несет ответственность за свои решения, не боится сложных задач, влияет на мнения людей и мотивирует их.
Руководитель — не всегда лидер в коллективе, а лидер может не быть управленцем, хотя часто в компаниях эти роли совпадают.
Руководитель-лидер активно участвует в работе команды, мотивирует ее членов и создает корпоративный дух. Если же он только делегирует обязанности, его нельзя назвать лидером.
Пример. Катя работает старшим менеджером по продажам: обучает новичков, решает проблемы с заказчиками и ведет крупных клиентов. Коллеги уважают ее и обращаются за советами. Она — лидер.
Миша — коммерческий директор: разрабатывает планы продаж и распределяет лидов по менеджерам. Сотрудники не приходят к нему с текущими проблемами, он не знает, что происходит в коллективе, и следит только за операционкой и показателями. Он — руководитель, но не лидер.
В примере выше мы показали разницу между понятиями. Однако далее в статье «лидер» и «руководитель» будут использоваться как синонимы. Мы считаем, что грамотный руководитель = лидер.
Типы лидеров
Лидеров обычно классифицируют по методике основателя социальной психологии Курта Левина, так как это первая классификация с научной основой. Курт Левин проводил исследования еще в 1936 году, и за прошедшие годы результаты многократно проверялись на практике и подтвердили свою состоятельность. В эксперименте мальчиков-подростков разделили на три равные группы, за каждой из которых закрепили взрослого руководителя с одним из трех лидерских стилей — авторитарным, демократическим и попустительским. Каждые семь недель наставники менялись, чтобы побывать во всех группах. Таким образом, Левин изучал влияние типов лидерства на мотивацию коллектива.
В результате эксперимента Левин описал, какими бывают лидеры и как они ведут себя в разных группах. Важно: в этом разделе мы рассматриваем типы лидерства на примере руководителей отделов и компаний.
Авторитарный (деспотичный). Принимает решения без учета мнений команды. Такой лидер, как Урфин Джюс, командующий деревянными солдатами, вводит регламенты, новые техники продаж и KPI без обсуждения. Сотрудникам остается только подчиниться.
Часто условия для авторитарного лидерства диктует внешняя среда. Такой стиль можно наблюдать на государственных предприятиях, в сфере образования и медицины, а также в военной отрасли. Это связано с необходимостью беспрекословного повиновения, где ошибка может привести к серьезным последствиям. Лидер вынужденно становится авторитарным. Полярные, но показательные примеры — Владимир Богданов из «Сургутнефтегаза» и Анна Винтур из Vogue (прототип грозного главного редактора в фильме «Дьявол носит Prada»).
Демократический (участливый). Лидер прислушивается к команде: решения принимаются совместно, но последнее слово остается за ним. Таких руководителей могут ошибочно считать мягкими, но это не так. Например, при введении KPI в отделе, лидер сначала выслушивает мнения сотрудников и учитывает показатели каждого. Затем тестирует новую систему, принимает во внимание обратную связь от большинства и дорабатывает пункты, которые вызвали наибольшее количество вопросов.
Демократический стиль характерен для инновационных компаний, стартапов и социально ориентированных международных корпораций. Пример такой компании — «Технониколь». Директор по логистике Татьяна Бертова поддерживает бережливое производство и мотивацию персонала. В компании поощряют дельные предложения по улучшению производства и участие в проектах премиями. Заслуги сотрудников отмечают на досках почета, в корпоративных СМИ и соцсетях. Существует многоуровневая система обучения, чтобы сотрудники могли расти внутри компании.
Либеральный (попустительский, делегативный). Команда сама определяет задачи и выполняет их, лидер почти не участвует в принятии решений и полностью доверяет сотрудникам. Контроль отсутствует или минимален: результаты сообщают устно или оценивают по показателям в отчетах. Например, руководитель обходится без плана продаж, довольствуясь тем, что доходы превышают расходы.
Существует распространенное заблуждение, что либеральный подход на практике не выдерживает суровой реальности и является утопией, которой ленивые менеджеры прикрывают свой непрофессионализм. Однако многие организации успешно работают по такой модели. Например, в 2014 году Фредерик Лалу опубликовал книгу «Открывая организации будущего», где рассказал реальные истории так называемых бирюзовых организаций. В их основе лежат принципы холакратии — системы самоуправления, основанной на доверии и равной ответственности всех сотрудников.
Первым, кто внедрил холакратию, был Брайан Робертсон. В 2001 году он основал компанию Ternary Software и с самого начала применял передовые практики менеджмента, вовлекая персонал в управление. Он стремился создать гибкую самоорганизующуюся систему, и ему это удалось. В 2007 году Робертсон вместе с партнером основал консалтинговую компанию HolacracyOne, которая помогает бизнесам внедрять холакратию и другие современные практики работы. Примеры бирюзовых организаций, работающих по принципам Робертсона: Sun Hydraulic, AES. Это примеры успешного применения либерального подхода.
Курт Левин пришел к выводу, что идеального стиля управления не существует. Все зависит от конкретных ситуаций, особенностей личности лидера и специфики группы. Чтобы выбранный стиль управления принес плоды, необходимо уметь находить баланс и адаптироваться.
Вывод: не пытайтесь выбрать единственно верный стиль — «правильность» определяется задачей.
Если компания уже в кризисе, решения нужно принимать быстро. В этом случае поможет авторитарный стиль. Когда руководитель только вступает в должность, а команда давно и успешно справляется с задачами, можно использовать либеральный стиль. Если компания не стремится к рекордным показателям, а важна атмосфера и мнение большинства, придерживайтесь демократического стиля.
Классификация Курта Левина не единственная. Поскольку специалисты давно пришли к выводу, что идеального стиля руководства не существует, популярно так называемое ситуационное лидерство. Суть в том, что при выборе стиля нужно учитывать уровень знаний и мотивации сотрудника.
Новичок: не может, но хочет. В этом случае подойдет указывающий стиль: сотруднику говорят, что нужно делать, и он действует как исполнитель.
Разочаровавшийся: не может и не хочет. Руководитель мотивирует члена команды, аргументирует решения. Объясняет, почему нужно сделать именно так, в чем выгода для сотрудника, а не только для компании. Но не увлекайтесь: если чувствуете, что сотрудник начинает паразитировать на энтузиазме других, с ним лучше попрощаться.
Способный: может, но не хочет. Такому сотруднику нужно не приказывать, а дать свободу действий. Он будет приветствовать новые идеи и мнения. Руководителю нужно быть меньше руководителем и больше коллегой.
Самостоятельный: хочет и может. Роль руководителя — стратегическая. Он обозначает цели и задачи, а как достигнуть показателей, решает сотрудник или команда.
Если уровень знаний и мотивации в команде разный, стиль управления подбирают индивидуально для каждого. Например, Петя всего неделю в команде. У него горят глаза, но он совсем не понимает, что делать. Ему нужен указывающий руководитель. Маша и Ваня работают в компании уже год, но их мотивация снизилась: они устали от однотипных задач и хотят развития. Таким сотрудникам подойдет поддерживающий руководитель, который предоставит больше свободы и новых задач.
Как стать лидером
Менеджеру необязательно становиться лидером ради руководящей должности: не все об этом мечтают — и это нормально. Лидерские качества стоит развивать, чтобы лучше управлять ресурсами, брать на себя больше ответственности и открывать дополнительные возможности.
Рассказываем, какими навыками нужно овладеть в совершенстве, чтобы люди шли за вами вне зависимости от того, начальник вы или нет.
Планирование. Лидер — это системный человек: его действия не хаотичны, а определены заранее. Начинайте с простого — планируйте день: что сделаете в первую очередь, сколько проведете встреч, какие отчеты сдадите. Отмечайте время, которое готовы потратить на каждую задачу.
Если что-то не успеваете, анализируйте причины: где не заложили нужное количество времени, почему неверно оценили сложность задачи, из-за чего не удалось достичь показателей.
Планирование поможет равномерно распределить работу: не допускать авралов в конце месяца и не срывать сроки из-за нехватки времени.
Пример. Менеджер Алена стабильно выполняет план, но заметила, что откладывает закрытие сделок на конец месяца. В результате есть риск: потенциальные клиенты откажутся, она не успеет найти новых и не достигнет показателей. Она решила закрывать по две сделки каждую неделю вместо восьми в конце месяца. Спустя три месяца Алене удалось изменить привычку оставлять все на последний момент — появилось больше времени и уверенности в результатах.
Проявление инициативы. Лидер не ждет, когда кто-то даст ему задание, и не отмалчивается, если ищут ответственного. Поэтому, когда начальник спрашивает, кто хочет возглавить проект, пробуйте — даже если опыта пока мало, но вам готовы помочь и научить. Так получите знания и прокачаете управленческие навыки.
Пример. Паша закончил задачу раньше срока. Он не стал отсиживаться и тратить рабочие часы на соцсети. Честно сказал руководителю, что все сделал, и спросил, в чем еще может быть полезен.
Иметь свое мнение. Лидеры считаются с чужими идеями, но при этом не стесняются предлагать собственные и отстаивать их. Они занимают деятельную позицию, умеют зажечь коллег энтузиазмом. Их настрой сложно сбить неаргументированной критикой, потому что они уверены в своей задумке. Хотя к конструктивной критике лидер всегда открыт.
Достижение целей. Взвесьте, чего хотите достичь и в какие сроки. Будьте реалистичны: здраво оценивайте свои силы и внешние обстоятельства. Цели могут быть небольшими:
- приходить вовремя на работу весь месяц, если привыкли опаздывать;
- закрыть сделку за пять дней, когда обычно уходит семь;
- увеличить в этом месяце средний чек на 5%, хоть и хочется на 15% уже сейчас.
Лидер не суетится и не хватается за все подряд, чтобы выглядеть продуктивным в глазах других. Он осознает личную ответственность за проект и сосредоточен на его успешном завершении. Для этого он разбивает большую задачу на мелкие, чтобы каждая подводила его к результату. Он не мыслит категориями «Выиграю этот тендер, и Степан Александрович будет в восторге от моих стараний». Его подход такой: «Степан Александрович сделал меня ответственным за тендер. Времени достаточно, но это не повод расслабляться. Определю задачи на ближайшие два месяца, чтобы точно все успеть».
Почему важны микроцели: их легче достичь, они придают уверенность и дают опыт. Лидер отмечает даже небольшие успехи и не просто радуется им, а анализирует: что привело к результату, какие шаги были верными, а что можно было сделать лучше.
Пример. Менеджер Паша не любил делать холодные звонки и часто проваливал этот показатель. Так как это влияло на его зарплату, Паша поставил цель — выполнить месячную норму. Он определил, сколько звонков нужно сделать за день, число оказалось не таким уж пугающим, отмечал, какие звонки прошли удачно и почему. Он начинал работу именно со звонков, чтобы не откладывать неприятное на потом. Паша не ставил цель перевыполнить норму — начал с малого, чтобы достичь результата.
Брать ответственность за ошибки. Лидер не просто выполняет сложные задачи, но и признает вину, если что-то пошло не так. Он не ищет оправданий вроде «Да, не вышло, но я старался» или «День не задался». Честно говорит о том, что ошибся, и предлагает решения, как это исправить.
Пример. Менеджер по продажам Андрей курировал новичка Сашу. За неделю нужно было познакомить стажера с регламентами компании, по итогу Саша сдавал тест, но завалил его. Андрей честно признался руководителю, что не успел проверить Сашу и ответить на часть вопросов, поэтому тот не справился с тестами. Попросил еще день и возможность пересдачи. Человек, не привыкший брать на себя ответственность, обвинил бы во всем стажера и выгородил себя.
Развиваться. Лидеры запрашивают обратную связь у руководителей, клиентов и опытных коллег: узнают свои сильные и слабые стороны и думают, как проработать минусы. Читают книги по профессии и развитию навыков, проходят курсы управления, смотрят вебинары и применяют теорию в работе. Вдохновляет пример музыкантов, которые продолжают заниматься с педагогом по вокалу, даже когда за плечами у них успешная эстрадная карьера и народное признание.
Пример. У менеджера Саши не получалось выявить потребности клиентов: люди отвечали на его вопросы сухо, и он не мог понять, какие товары им предложить. Вместо возмущений о том, что люди не умеют формулировать мысли и сами виноваты, он стал изучать разные методы. Узнал о техниках SPIN и трех вопросов, изучил правила закрытых, альтернативных и открытых вопросов. Стало проще вести диалог.
Помните, что лидерство — это мягкий навык, который приобретается со временем и опытом. Даже если в детстве ваше мнение не было решающим в компании друзей или одноклассники не выбирали вас старостой, это не значит, что вы никогда не станете лидером. Начать работать над собой можно в любом возрасте.
